解构企业文化以找到微软的灵魂

媒体上有很多关于微软首席执行官萨蒂亚·纳德拉（Satya Nadella）如何让公司重新发现自己的灵魂的话题。 一旦解雇了18, 000名员工，这将发生。 现在，许多专家和分析师都在谈论有关微软公司文化及其变化方式的大型游戏。 进行这种灵魂搜索的唯一理由是因为微软不像谷歌。 我觉得这很有趣。

企业文化就像任何社会学现象一样：是有机的。 它随着时间的推移而增长。 确定或分析不容易，一旦确定就更难更改。

我喜欢将其视为与长期居住在城市中并没有太大区别的事物。 您最终将了解最佳餐厅在哪里。 您会认识所有企业的所有者。 你知道什么时候旅行时间不好。 您知道捷径，技巧和最佳做法。 对于员工而言，企业文化就是这样。 他们学会了在其中工作。

人们在公司工作时，需要立即弄清一些事情。 让我们看看员工经历的各个阶段，并一路考虑企业文化。

就业阶段

生存阶段 。 初次雇用时，这很关键。 如果您因为说了些愚蠢的话或破坏了某些（对您）未知的协议而不能持续一个星期，那您就注定了。 这个时间段可以是任何时间长度，但通常是在较早的时间，这时您要了解公司并关闭陷阱。

社会化阶段 。 每个人的处理方法都不尽相同，但是您需要结交朋友，这些人会教给您有关公司的绳索，并可以与您建立联系并进行计划。 通常，这涉及将自己与公司中的子组相关联。 这些子群体可能非常强大，甚至具有破坏性，渗透到每个大型组织中，无论是否喜欢。 通常，高层管理人员会重组组织，以分解这些集团，有时在内部被称为“帝国”，以重新建立指挥链，并使公司运转更加顺畅。 一家进行大量重组的公司有许多容易形成的有问题的子小组。

我将这些小组与监狱团伙联系起来。 有关该主题的书籍。

效率阶段 。 员工生活的下一个阶段是青少年的尴尬阶段。 您必须真正弄清楚您应该做什么。 即使您在装配线上，看起来也很清楚，事实并非如此。

让我们以装配线示例为例，尝试理解这些问题。 您的工作是取一个螺母并将其拧到经过的螺栓上。 有人会向您展示如何进行操作，而您要做的第一件事就是完全复制显示的内容。 随着时间的流逝，您意识到可以用另一种方法来做得更好，并且开始尝试直到找到最适合自己的方法。 可能需要一段时间。

现在，从这个简单的单调任务转移到一个桌面工作，在该工作中您将被分配来评估和报告营销建议。 将显示如何执行操作并将其复制，但是根据潜规则，您可能会做更多或更少的事情。

这是企业文化再次产生最大影响的地方。 这也说明了为什么企业文化很难改变。 通过反复试验，员工确定自己可以做什么或不能做什么。 也许松懈实际上会得到称赞，因为您没有创建障碍。 也许激发了创新的灵感，并独自添加到计划中来，这是鼓舞人心的。 企业文化将决定这一切。 在一家公司中，创造力得到回报，在另一家公司中，创造力得到了回避，因为那不是您的工作。

在工作的这一方面导航之后，员工进入最后一个模式。

辞职阶段 。 这个人会发现自己的凹槽，然后这样做，直到他们通常基于任意指标移动到其他位置为止。 在生存，社会化，建立效率和辞职的框架内，该过程会重置为各个阶段。

所有这些像机器一样协同工作的方式是受企业文化控制，甚至受企业文化调节的。 公众天真地将企业文化视为免费的小酒馆聚会，校园体育馆，果汁吧，公交车，Nerf枪战，工作时间过长以及其他愚蠢行为，但这 不是 企业文化。 这些愚蠢仅仅是橱窗装饰，实际上是毫无意义的。

企业文化是使运营得以持续的基础。

整个组织的经验结合成一个单一的心态或蜂巢的心态，形成了集体的企业文化。 认为这个无定形的“事情”可以通过e令改变，这是愚蠢的，即使不是自大的梦想。

但是首席执行官可以通过解雇很多人来改变它。 隔离各个感知帝国的首领并摆脱它们。 找出麻烦制造者并解雇他们。 鼓舞人心的讲话并不能改变企业文化。

如果微软解雇了50, 000名或更多的员工，那就可以了。 18, 000是不够的。

也就是说，为什么您要更改Microsoft的企业文化？ 真的搞砸了吗？ 它实际上比任何其他企业技术文化还差吗？ 不可能一起工作吗？ 这些是我要问的问题。 我没有看到真正的问题。