3项工程决策，使这家初创公司从0美元增至1亿美元

Sharethrough已从顶级风险投资家（VC）筹集了2800万美元的资金，有望实现年收入1亿美元的里程碑，将其客户群建立到400多个网站和应用程序中，并将其团队扩大到170个。众所周知，这家公司是硅谷的“宠儿”，拥有强大的客户采用率和成长性。

随便的观察者可能没有意识到的是，短短几年前，Sharethrough的商业模式就不存在了。 当软件工程师罗伯特·范（Robert Fan）（如上图）与他的联合创始人丹·格林伯格（Dan Greenberg）于2007年合作时，他知道新型在线广告技术正在出现，并且他具有领导其发展的能力。 但是有一个大问题：数字营销行业中没有人知道这种技术应该是什么。

在其运营的头四年中，Sharethrough经历了一段极端不确定的时期。 直到2011年，广告行业才开始使用“本地广告”一词来描述Sharethrough的价值主张。

Fan知道，完美并不是创造Sharethrough客户群真正想要的产品的答案。 相反，他意识到成功将来自小的，渐进的步骤，将胜过失败的可能性。 这是范先生沿途学到的教训。

1.在构建任何东西之前花点时间学习

作为一家新兴的首席技术官，范在公司发展的每个阶段都采取了谨慎的步骤来最大限度地利用资源。 他确保运营效率的方法之一是优先考虑需要克服的任何构建压力。

范和他的团队依赖于一个名为“精益创业”的业务框架，该框架通过学习和一致的实验来帮助企业采取小步骤以实现大型业务目标。 通过花时间先学习，初创企业可以通过更快地收集有关新计划的数据来规避不确定性。

范解释说：“鉴于我们正在一个新的行业中建立一种新型技术，因此存在浪费时间和金钱的巨大潜力。” “特别是在公司的最初阶段，我们需要工程师花更多时间来了解我们的市场需求，然后才能进入并进行建设。”

在组建团队的初期，Fan意识到要创建一个支持该学习过程的环境比最初设想的要困难得多。 在类似的初创公司给他们的团队施加巨大压力的过程中，范想建立一种与之相反的文化。

范说：“我们的领导团队以几种方式审视了这一挑战。” “首先，我们想确保我们有适当的流程来鼓励我们的团队进行实验和测试他们的想法。作为领导者，我们还确保亲自体现我们所采用的流程，即使我们感到沮丧和渴望建立，我们退缩了。”

在招聘时，范还寻找有好奇心的工程师。 他没有寻找“摇滚明星开发者”，而是寻找有同情心，顽强，自我意识并致力于问“为什么”的人。

范说：“如果我想让工程师制定规格，我将把一切外包出去。” “我希望工程师提供知识和专业知识以推动产品向前发展。”

2.遍历不确定性

对于许多公司而言，方向的突然变化是混乱和混乱的征兆，即使有明确的解释说明为什么公司需要换档。 Sharethrough并没有采取巨大的飞跃，而是通过一系列非常小的步骤来应对巨大的挑战和市场机遇。

Fan说：“根据我们产品的下一阶段，变化是递增的。” “例如，我们要解决的下一件大事是如何更广泛地采用我们的一种产品。”

这就是为什么Fan在项目的最初阶段就让工程团队参与的原因-这种方法与许多工程文化背道而驰，在这种文化中，产品经理或业务团队需要定义和委托项目规格。

范说：“我们在构思过程中包括了工程师。” “我们不仅仅是让产品经理向所有工程师吐出“故事”，而是齐心协力确定一个特定的里程碑。在故事写完之前，工程师还肩负着识别业务问题并找出解决方案的任务。可能。”

正是这种协作过程使Sharethrough的工程团队对组织内的不确定性和变化感到更加自在。

3.让自己犯错误，但要尽快纠正

范将是第一个承认自己刚开始运营工程团队时并不完美的人。 首先，他正在聘请与他完全一样的工程师-这是太多CTO的典型案例。

范说：“最终，太多的人试图做同样的事情。” “但是现在，我雇用的特质与该人与我的相似程度无关，而更多地取决于该人是否与公司的核心价值相一致。”

此外，范先生解释说，Sharethrough的成长过程中有很多时刻，当他意识到有必要退一步并改正的时候。

“在某一时刻，我们的产品经理的行为就像项目经理，而我们的工程师却盲目地遵循他们的订单，”范说。 “我们很快就意识到，这种工作流程限制了我们开发新产品和创新产品的能力。”

范先生解释说，他所学到的最大的经验教训是在症状变得全面流行之前，尽早纠正这些问题。 通常，随着组织规模的扩大，流程将陷入僵局。 变更陷入僵局。

范说：“业务和工程团队需要共同努力，以负责任的方式进行扩展。” “工程的成功始于了解人的价值-自我意识，倾听客户的意见，并将所有团队成员定位为公司愿景的代表。”