为什么多米诺现在是一家销售比萨饼的科技公司

数字技术正在改变各种类型的公司，从通用电气（GE）和孟山都（Monsanto）等工业企业到多米诺（Domino）等零售商。 上周，我参加了IDG的16世纪议程会议，来自许多大型组织的技术领导人讨论了他们的公司如何变化以及如何领导这种转变。 以下是一些更有趣的部分：

多米诺骨牌

比萨公司Domino's的变化给我留下了特别深刻的印象。 首席数字官丹尼斯·马洛尼（Dennis Maloney）解释了公司五年来在线获取一半订单的过程，最终推出了AnyWare订购应用套件。

该过程始于2008年，当时很明显“客户对我们的产品不屑一顾”。 到2010年初，公司推出了新的比萨饼，并开展了营销活动，围绕公司如何知道旧比萨饼是坏的以及这是“比萨饼翻身”的开始。 这不仅仅是销售，还关乎公司的运作方式。 多米诺骨牌公司成为一家“残酷诚实”的公司。 他说，公司了解这是一个正在进行的工作，并拥护为大件事情拍摄的创新理念。

然后公司决定不再是一家拥有技术的比萨饼公司，而是要成为一家销售比萨饼的技术公司，目标是到2015年通过数字销售将其比萨饼的50％出售。

第一步是与组织打交道。 为此，他说负责广告和营销的CMO小组和负责电子商务技术的CIO小组需要作为一个团队一起工作。 该公司获得了两个早期的胜利-多米诺的比萨追踪器，因此消费者可以知道比萨何时在烤箱中以及何时在烤箱中。 和视觉上的“比萨饼制作者”。 这些既是消费者体验的成功，也是公司的技术胜利。

下一步是更改基础结构，首先是创建“比萨饼配置文件”，从本质上讲，客户可以将偏好设置，付款信息和位置信息从25次点击变为5次点击。

下一步就是让客户加入。 这涉及一个基于透明度的营销计划，包括在其主页上发布Twitter feed，其中包含每条推文（正面或负面）； 从专业的食物照片移至通常由客户发送的实际披萨照片； 将Twitter上的评论张贴在时代广场的广告牌上“好，坏或丑陋”； 并将摄像头放置在Domino的商店中，并在线提供供稿，以便客户可以看到商店中发生的事情。 目标是在消费者和公司内部建立信任和忠诚度。

Domino最近启动了AnyWare平台，从Dom（订购的虚拟助手）开始，Maloney将其描述为电子商务平台中集成最紧密的语音应用程序。 这允许使用表情符号通过Ford Sync，Samsung SmartTV（包括跟踪功能），智能手表（Pebble，Android，iOS），tweet和SMS进行订购。 所有这些都涉及许多技术，例如将文本消息转换为公司的POS订购系统，以及Domino成为最早在Twitter上进行电子商务的公司之一。 最近，该公司通过Amazon Echo启动了订购。 所有这些导致基于该技术的营销活动。

马洛尼说，经过五年的努力，该公司现在在电子商务领域的营业额达到20亿美元，占其销售额的一半以上，并且六年来销售额一直保持两位数的增长。 现在，该公司制造了一辆在后面装有披萨烤箱的汽车。 他说，多米诺骨牌公司“只是一家披萨公司”，也是一家营销和技术公司，因为不再有一家公司不再是一回事了。

孟山都

孟山都公司的首席信息官吉姆·斯旺森（Jim Swanson）谈到了数字技术对支持提高粮食生产率的需求，他说，即使越来越少的土地可供农业使用，这对于支持全球人口的增长也是必要的。

他谈到了公司如何通过育种，生物技术，农作物保护，数据科学和生物技术采取“系统方法”来提高食品生产率，并表示相信我们不仅可以提高食品生产率，而且可以使1.6亿公顷土地恢复到2060年自然。

斯旺森说，该公司正在考虑数字农业的三个“地平线”。 第一步是现有核心业务的数字化生产力，例如将传感器放在拖拉机上或使用“预测管道”，它可以模拟不同种子在不同环境中的影响。 下一步是进入相邻业务，例如使用其收集的数据来提供新产品和服务； 最后是创造更广泛的生态系统价值。

所有这些的关键是使用分析来扩展农民拥有的知识，从种子到全球经济。 它始于一个称为“精确农业”的概念，该概念使用对田间作图的结果，对种子和所用设备的理解以及提高产量的建议。 （我上个月在世界移动大会上从约翰·迪尔那里听到了类似的话。）

他谈到了如何提高股东价值，员工生产力，社会影响力和客户价值，而我对他使用数字技术吸引农民，尤其是新兴市场成千上万农民的想法特别感兴趣。

通用电气

GE流程与工艺技术公司的CIO Neeraj Vijay解释了公司的创新计划FastWorks，该公司的创新计划是GE Oil&Gas的市值达12亿美元，他解释了为什么失败对能够快速变化很重要。 除了担任CIO之外，他还担任GE的FastWorks教练，他将其描述为GE变革中不可或缺的一部分。 他指出，整个公司都将自己视为“已有124年历史的初创公司”，计划到2020年实现100亿美元的数字收入。

在FastWorks中，重点是创新，包括学习如何失败。 维贾伊说，没有任何一个项目太大而不能失败。 他说：“我们希望尽快及早地失败，并从中学到东西。” 总体目标包括更快地做事，测试您的假设，以客户为中心，扩展解决方案以推动成功以及更加协作地工作。 他说，这是基于精益创业的原则，但以通用电气的方式，而不是一个离散的计划，而是一次创造“实验文化”的旅程。

他说，对快速失败的关注是与六西格玛工艺产生180度转变的，该工艺用于创建高质量的产品，GE在过去50年来一直为此而闻名。

他展示了FastWorks Framework，这是公司对流程的思考方式。 这涉及到信仰假设的飞跃； 创造“最小可行产品”； 制定学习指标； 决定枢轴或坚持不懈； 收集客户需求； 并创造一个潜在的解决方案。

这里的关键部分是有很多想法，但是重要的是创建可以通过实际指标进行测试的东西，以便您可以决定是继续投资该项目，还是调整和改变方向。

例如，他描述了一种管理压缩天然气车辆的概念，该概念可以测量里程数，安全驾驶时间以及维护信息，所有这些都针对驾驶员。 但是在开发了一个快速的早期版本之后，他们将其展示给了一位主要客户，该客户解释说这很酷，但是没有解决真正的问题，即车队管理。

在IT部门内，他谈到了在部署ERP系统时使用此过程。 他谈论的不是第一次在整个系统上切换，而是在欧洲推出了一个产品，该产品首先针对一个客户启用一种产品，然后扩展到其他功能，并具有四个不同的转换。

此外，他谈到了GE如何代替年度绩效评估，而是转向一种系统，任何人都可以随时提供“考虑或继续”反馈，从而实现持续的绩效改进。

总体而言，他告诉听众挑战您的工作方式，听取客户意见，不要害怕失败。 他说，最大的问题是“您想受到干扰还是成为破坏者？”

默克

默克公司IT计划和创新高级副总裁James Ciriello表示，在整个公司的数字化转型方面，他的公司可能比孟山都和GE落后五年。但他表示，作为“从整合到差异化的旅程。”

他说，从历史上看，默克公司内部的人类健康组织更多地是一家跨国公司，拥有100家不同的公司，而不是一个全球性组织，而IT部门通常被视为成本中心。

该公司已对其组织进行了重大调整，更多地侧重于技术如何改善组织的顶峰，而不仅仅是考虑底线成本。

他说这涉及三个转变。 首先是关注企业生产力，而不是一个或另一个部门的孤岛投资。 第二个是从“基于流程的生产力”到“基于信息的生产力”的转变，其中包括更好，更广泛地使用分析。 他说，该公司并不是特别需要IT密集型，但是由于使用电子医疗记录仪，可穿戴设备和生物传感器，基因组学和微生物组学等技术的“越来越多的病人”，该公司将来可能会变得更加庞大。 第三个变化是重新关注IT的范围和范围，不仅考虑使用IT系统的员工，还考虑患者，医生和供应商。 这需要不同的应用程序组合，并且需要从以员工为中心的观点转变为以生态系统为中心的观点。

他说，这是一个很好的策略，但是公司没有使其运作的架构，IT员工遍布组织中，而且大部分工作都外包了。 默克正朝着拥有三个面向IT员工的大型枢纽的模型转变，该模型分别位于新泽西州的布兰奇堡和新加坡的布拉格，并设有新工厂。 他说，以前，只有20％的IT员工在这些中心。 现在是60％，这提高了生产率。

Ciriello说，建议默沙东将在一夜之间变成一个由数据驱动的组织，但这只是一个延伸，但该公司正在将更多的精力放在使用内部和外部数据的分析上。 同时，它正在致力于改变企业系统。 他说，所有这些都需要对许多员工进行巨大的文化变革，而将所有人聚集在一起的一个优势（例如在布拉格枢纽），则是创造了变革的环境。

联邦通信委员会

正如CIO David Bray解释的那样，我对联邦通信委员会的巨大变革也特别感兴趣。 他于2013年底加入FCC，加入了一个在过去8年中拥有9位CIO的组织，该组织拥有270个系统，可容纳1, 750名员工，平均系统使用10年，IT预算的85％用于支持遗留系统。 两年后，FCC现在没有内部系统，仅将其IT预算的50％用于旧系统。

布雷说：“首席信息官最重要的不是效率。” “这是敏捷性。” 他说，他在FCC的目标依次是敏捷性，弹性和效率。

他指出，处理遗留系统的问题是每个组织都会面对的问题。 即使是今天的初创公司也将在五年内拥有旧系统，因此持续改进也很重要。

一个重大变化是将所有系统移至公共云或服务提供商。 他说，他有400名IT员工，没有安全人员来抵御国家威胁。 他说，大型公共云提供商拥有更多的安全专业人员，因此它们提供了更好的弹性。

他对处理技术组织的变更有一些有趣的想法。 他说，多样性胜过能力，他指出拥有许多不同的技能很重要，但他说，只有每个人都有相同的目标，这才有效。 他谈到了“边缘的力量”以及自上而下的管理如何高效，但在瞬息万变的世界中失败了，因此您需要增强边缘员工的能力。 他举例说，他创造了18位“企业家”，他们在管理和支出方面的自治度比以前高得多。 他谈到了生态系统的力量，并了解不应有IT项目，而应有业务或组织项目。

他指出，改变并非易事，并鼓励领导人穿上防弹衣。 他说，最重要的是：首席信息官必须成为并拥抱“变革推动者”。